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    公司在升級轉型階段,如何培養自己的領導力?

    人力資源不僅是企業的后勤保障,而且需要參與戰略制定。它需要對前端業務有深入的了解,才能為企業招聘到合適的人才,進而從實施和戰略層面打造出一支具有競爭力的團隊。
     
    企業發展的不同階段對領導的要求也不同。在轉型升級階段,領導者應該如何培養自己的領導力?
     
    一個組織可以根據其生命周期簡單地抽象為三個階段。
     
    第一個是從0到1,這是商業模式的試用和驗證。
     
    第二個階段是從1到N,是商業模式的復制和放大。
     
    第三階段是從n到n+1。它是企業經營模式的天花板,需要新的業務創新來促進企業的發展。
     
    在企業生命周期的不同階段,對領導力的要求也不同。企業領導也需要及時調整領導,以適應企業的發展階段。當企業從1變為N時,領導模式也會發生變化。在華為的發展過程中,IBM為華為做了管理咨詢,提出了一種適合華為發展的BLM模式,也稱為業務領導模式。應該說,華為是實施BLM模式最優秀的企業,甚至比IBM更徹底。
     
    在這個模型中,價值觀是戰略決策和實施的基礎和基本準則。領導層確保戰略的高度和準確性以及實施的有效性。同時,戰略與實施相互支持。一個好的戰略需要較強的執行力才能實施,戰略是實施的方向。并通過市場結果來評價企業的差距和新的市場機會,實現戰略調整和實施中的動態性,實現管理的良性循環。
     
    BLM認為,企業戰略的制定和實施包括戰略意圖、市場洞察力、創新焦點、業務設計、關鍵任務和相互依賴、氛圍和文化、人才和正式組織等八個方面的相互影響和互動。
     
    其中,戰略意圖是戰略思維的出發點。好的戰略規劃是從戰略意圖的表述和戰略目標的表達開始的,這是戰略規劃的第一步。
     
    市場洞察力決定了戰略思維的深度。其目的是清楚地了解企業未來可能遇到的機遇、挑戰和風險,了解并解釋市場上正在發生的事情及其對公司未來的影響。IBM在20世紀90年代的戰略轉型正是圍繞著Gerstner對兩個市場機遇的深刻洞察而展開的,即:,IT行業服務業務的巨大前景及其對IBM資源整合的意義,以及網絡化電子商務模式,使IBM有可能超越微軟和英特爾主導的個人電腦時代,重返IT行業中心。
     
    創新是戰略思維的重點,意在捕捉更多的思想和經驗。一個好的創新體系,不是一個獨立于市場的封閉式運作,而是企業與市場之間的同步探索和試驗。
     
    戰略思維歸根結底是商業設計。也就是說,我們應該判斷如何利用企業現有的資源,建立可持續的戰略控制點。好的業務設計需要回答兩個基本問題:新的業務設計是否可以基于現有的能力;否則,它是否能夠獲得所需的新能力。
     
    關鍵任務的設置是實現的全部細節,也是連接戰略與實現的軸心點。給出了實施的關鍵任務和時間節點,并對企業流程轉型提出了具體要求。
     
    企業要建立與企業類型相適應的氛圍和文化。常見的管理方式包括強制性、領導性、指導性和授權性。在知識經濟時代,大多數成功的企業都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。谷歌建立了開放、自由的企業氛圍,多年來被評為“員工最滿意的ZCB10”。盡管谷歌的工作環境和薪酬不是最具競爭力的,但員工還是更愿意與企業進退,更忠誠。該模式將戰略與實施有機結合,促進了人力資源與產權的有效銜接。在崗位運作過程中,我們也發現近年來,人力資源管理在企業管理中扮演著越來越重要的角色。
     
    人力資源不僅是企業的后勤保障,而且需要參與戰略制定。它需要對前端業務有深入的了解,才能為企業招聘到合適的人才,進而從實施和戰略層面打造出一支具有競爭力的團隊。
     
    總之,領導者要認清自己在企業發展不同階段的個人素質和能力,保持企業家精神的激情和自我進化,引導企業不斷取得成功。

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