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    深入闡述“領軍人才五要素”的定義

    從2006年開始,華為在招聘面試中引入了“領先人才五項素質”來篩選應聘者主動性、概念性思維、影響力、成就取向和堅韌性五個要素是一個人相對恒定的特征,從中我們可以推斷出一個人適合做什么和能做什么。
     
    冉濤曾任華為全球招聘總監。2009年作為華為人力資源改革項目組組長,領導設計華為全球招聘系統,建設華為全球招聘共享中心和能力中心。最近,在一次分享活動中,他在新書《華為灰色管理方法:華為成功的基本原則》的基礎上,闡述了“領先的人才五要素”的定義及其在人才管理中的應用。
     
    主動權
     
    善于發現和創造新的機會
     
    主動性是指人們善于發現和創造新的機會,預測可能發生的事件并提前采取行動,從而提高工作績效。
     
    這種主動性不僅是一種簡單的積極行動,更是一種強調對結果、可預見性和良好結果的需要。
     
    有四個層次的主動性。
     
    沒有主動性的人不會自覺地完成工作,需要別人的監督;在問題出現之前,他們不能提前計劃和思考。
     
    主動性級別的人不需要被催促。只要分配的工作在他們的工作范圍內,他們就會有意識地把時間花在這上面。在深圳南山科技園,每天晚上10點以后都有很多樓亮著燈。之所以出現這種局面,是因為企業選擇了大量具有主動性及以上的人才。
     
    主動性2級的人能夠積極思考并迅速行動,及時發現一些機會或問題并迅速做出反應。這些總是“隨時準備搬家”的人,是公司的寶貝。
     
    主動性級別3是最高級別。這些人不會等待問題的發生,而是會采取預防措施,提前行動,避免問題,甚至創造機會。
     
    在談到管理時,我們經常談到一個抗洪的例子。很多人說,洪水來了,有抗洪先鋒隊是可以的,但也有人說,如果我們把工作做好,疏浚淤泥,筑壩,就不會有洪水。這個例子說明了兩個和三個層次的主動性之間的區別。
     
    任正非總裁在接受媒體采訪時表示,華為不僅擅長5g,而且擅長微波。一起,華為是世界上最好的。華為的微波產品是由人才公司生產的,它有三個層次的主動性。
     
    早年,任總認為微波爐用處不大,就提出要切斷微波爐生產線。但微波爐產品線總裁彭志平根據自己的市場意識,認為這是一款不錯的產品,于是偷偷從人力預算中擠出幾十人來研發微波爐產品。兩年后,人們發現,在非洲市場埋下光纖是不現實的,建設基站的成本太高,而微波則是成本最低的通信工具。在任志平悔恨的時候,彭志平說,我們的微波爐產品已經準備好了。
     
    這個故事反映了三級人才采取預防措施的能力。
     
    概念思維
     
    識別內部聯系的能力
     
    我們經常說我們需要找到聰明人,那么聰明和不聰明有什么區別呢?其實,最重要的是概念思維,換句話說,就是思維方式。
     
    概念思維是一種識別事物之間內在聯系的本質特征的能力,在表面上沒有明顯的聯系,也就是說,在面對不確定性的時候,我們可以在有限的信息基礎上找到內在的關鍵點,做出全面的判斷。
     
    概念思維也分為四個層次。
     
    零水平概念思維的人不能準確細致地思考問題。當他們遇到問題時,他們無法清晰地思考或理解問題。
     
    概念層面的人可以做簡單的類比。所謂簡單的類比,就是根據自己過去的經驗復制一個動作。例如,如果我能打籃球,那么在此基礎上,我可以通過簡單的類比快速地學習其他類似的球類運動。
     
    具有第二層次概念思維的人可能會被吸引。類比旁路是指運用復雜概念,掌握事物發展的客觀規律,從一個點到另一個點思考問題的能力。有一些營銷人員跨境人力資源做得好,有能力做財務工作,因為每個崗位背后的深層次規律是相通的。
     
    更有權勢的人甚至可以在不同的行業之間轉換。這不是因為他們是天才,而是因為他們掌握了事物發展的基本規律,使他們相似。
     
    處于概念思維第三層次的人知道如何用簡單的方式理解事物。他們不僅能一目了然地看穿復雜的事物,而且能把復雜的事物概括成簡單易懂的概念,讓別人理解。1997年,李一南在華為領導無線產品的開發。當時,華為不得不在沒有任何技術積累的情況下,從固定網絡轉向無線產品開發。李一楠從國外同類產品的產品手冊入手,構建了龐大的華為無線產品開發系統。李一南之所以能創造這樣的奇跡,是因為他能把握事物的深層規律。
     
    影響
     
    用復雜的策略影響他人
     
    影響力是指施加影響力的能力。它是試圖說服、說服和影響他人、給人留下印象并讓他人支持自己觀點的能力。
     
    影響力實際上是人與人之間的一個領域。這一領域是人類魅力和人與人之間相互影響的自然資源。影響的困難在于,主觀上我們希望別人接受我們的意見,但客觀上我們無權把自己的意志強加給別人。
     
    還有四個層次的影響。
     
    沒有影響力的人不能清楚地表達和說服別人。這種人不僅不能有效地影響他人,而且容易受到他人的影響,成為盲從者。
     
    影響層次的人運用直接說服的方法施加影響,通過陳述事實直接說服對方接受自己的觀點。但有時我們會遇到一種情況,叫做“當一個學者遇到一個士兵,不清楚為什么”。這時,人們會發現,光憑理性是說服不了不講理的人的。
     
    二級影響力的人可以在其他地方思考。換位思考是改變交際的位置,能夠從他人的角度去思考和表達,不是要求他人去做某事,而是激勵他人去做某事。
     
    0級的人不能影響別人;1級的人可以用簡單的理由說服別人;2級的人可以在其他地方思考;3級的人有一種智慧和領導氣質。很多企業招人時,都會優先考慮做過學生干部的人選,這是合情合理的。
     
    這里需要注意的是,領導對下屬的影響不算影響。領導者對下屬的影響,實際上是一種因彼此地位不平等而產生的權威性影響,無法證明自己的影響程度。
     
    成就導向
     
    自我驅動,前進
     
    成就導向是指在工作中有完成任務或追求卓越的愿望。也就是說,一個人的定位是“小財容易”,還是愿意從事有挑戰性的工作。成就導向高的人會在工作中表現出很強的能力,并不斷為自己設定標準。這就是我們常說的自我驅動。
     
    成就導向也分為四個層次。
     
    成就導向型的人滿足于現狀,不追求個人技能或專業進步。很多管理者經常抱怨,他們使用了很多績效管理方法,也就是說,他們無法讓員工提高工作積極性,但他們不得不在工作上花費大量精力。這樣的人是一個導致零水平成就的人。
     
    成就導向型的人努力把工作做得更好或達到一定的優秀標準。我國企業引入績效管理已有多年,但在實踐中取得成功的企業寥寥無幾。究其根本原因,在于第一層次的成就導向者寥寥無幾,具有工匠精神、追求完美的人寥寥無幾,很多人滿足于現狀,因此績效管理難以發揮作用。
     
    成就導向型的人自然喜歡把工作做得更好,績效管理可以在這個過程中發揮充分的作用。
     
    以成就為導向的人會設定自己具有挑戰性的目標。他們根本不需要上級設定目標,但他們會給自己設定挑戰性的目標,并努力實現。這樣的人不需要外部驅動。他會自己開車繼續前進。
     
    以成就為導向的第三層次是最高層次。這些人在仔細權衡成本和收益后,會冒險做出某些決定。這是企業家的特點之一。
     
    另一個例子是華為。于成東于2011年受命負責華為終端公司的日常管理工作。當時,華為終端公司的收入不超過1200億元。所有手機產品都是由運營商定制的,沒有品牌,質量一般。他毅然宣布不再為運營商做代理,而是打造自己的品牌。它需要冒很大的風險。與其打造自己的品牌,還不如丟掉1200億元的原始收入。但在他的領導下,華為的消費業務最終達到了驚人的高度。俞成東的成就取向達到了三個層次。
     
    韌性
     
    生命的厚度,成功的基礎
     
    堅韌是指在艱苦或不利的條件下,克服自身困難,努力實現自己目標的能力;面對他人的敵視,能夠保持平靜穩定的狀態,承受這樣的壓力。
     
    聰明的人往往不夠堅強,堅強的人往往不夠堅強,但最終成功的人不必非常聰明,但他們必須足夠堅持。堅韌不拔是成功的基礎。一個人沒有經驗是不可能成功的。
     
    有一定韌性的人被稱為“無法忍受”。這種人在工作中能保持良好的身體素質和穩定的情緒,能在壓力下工作。他們可以像老黃牛一樣努力工作,但他們不能對結果負責,也不能把事情做好。
     
    二等硬漢被稱為“成功者”。這種人不僅能在艱苦的環境中承受壓力,而且能確保做事。
     
    華為曾在培訓新員工時講過一個“給加西亞寫信”的故事。
     
    這個故事告訴我們,19世紀,美方有一封具有戰略意義的信件,急需寄給古巴盟軍領導人加西亞。然而,當時加西亞正在叢林中戰斗,沒有人知道他在哪里。年輕的羅文中尉上前接受了任務。在危險的戰場上徒步走了三個星期后,他成功地把信交給了加西亞。羅文的表現表明,無論多么困難,他必須完成的任務已經達到了二級堅韌。
     
    具有三級韌性的人,可以建設性地消除別人的敵意或保證自己的情緒穩定,不受壓力的影響,也能緩解壓力。
     
    這種情況在銷售管理中經常發生。一些老員工占用了好的客戶資源。新員工只能得到一些差的客戶資源,或者沒有客戶資源。從長遠來看,整個資源都將被占用。華為也遇到過類似的問題。1996年,時任華為董事長的孫亞芳負責策劃當年市場干部“大辭職”,打破標準體系,打造“哪里需要人才,人才就去哪里”的企業文化。這項活動的負責人需要努力達到3級。
     
    在強者眼中,困難就是日常生活。在挑戰困難的過程中,他們感受到的不是痛苦,而是自我超越的喜悅。但在0級堅韌者眼中,難度就是難度。這就是人的堅韌性的區別。
     
     
    對應三類人才分類標準
     
    讓我們來分析一下華為五大品質的內在邏輯:主動性代表一個人的態度和追求;概念思維是一個人的本體,一個人的本體是好的和強大的,可以驅動成功;影響力是一個人與外界互動獲取能量和信息的領域。影響越大,領域越大,對周邊地區成就取向的影響越大是一個人的目標追求。目標追求越大,動力就越強大。堅韌是人的底子,是人生的基石。如果底子很厚,也就是說一個人有很強的韌性,他在一生中就能克服一個又一個的困難。
     
    這五種品質是一個人相對不變的特征,我們可以用它們來推測這個人將來是否能做點什么,適合做什么,從而達到自己能力的最佳狀態。
     
    五項素質的評價結果對應于人才分類標準的三類:開拓型人才,五項素質達到2級及以上;保守型人才,一級及以上具有主動性、概念性思維、影響力和成就取向,二級及以上具有堅韌性;執行型人才,具有五項素質達到一級。
     
    對于不同的人才,要根據其特點,充分發揮人才的價值,最大限度地發揮人的聰明才智,這是五大素質應用的最大價值所在。

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